Op welke 12 manieren kunt u facility management inrichten in uw organisatie?

Bij het inrichten van een facilitair bedrijf zijn er verschillende keuzes te maken. Doet uw organisatie alles in eigen beheer, besteedt u (deels) uit of is het een combinatie? In dit artikel bespreken we de verschillende manieren waarop u facility management kunt inrichten en waar u rekening mee moet houden.

1. In eigen beheer / operationeel

In heel kleine organisaties of bedrijven met een heel kleine staf is er geen aparte afdeling facilitair en daarmee geen strategische of tactische aansturing. De invulling van bijvoorbeeld schoonmaak, catering of handyman taken is organisch ontstaan naarmate een bedrijf groeide. Het gaat hier om enkele uren per dag, uitgevoerd door facilitair medewerkers die aangestuurd worden door de locatie verantwoordelijke (office manager, secretariaat). Dit is taak gestuurd en daardoor erg arbeidsintensief.

2. In eigen beheer / aansturing en operatie

Bij iets grotere organisaties is er al wel sprake van een aparte facilitaire afdeling met operationeel eindverantwoordelijke die de verschillende diensten aanstuurt. Dit is een facilitair leidinggevende die verantwoording aflegt aan een locatie verantwoordelijke of financieel manager. Er is geen strategische aansturing. De facilitair leidinggevende is wel tactisch eindverantwoordelijk en stuurt verschillende facilitair medewerkers operationeel aan. Op papier lijkt er ruimte voor het inrichten van processen. In de praktijk heeft de leidinggevende veel verschillende taken en disciplines aan te sturen en is het werk vooral reactief.

3. Uitvoeringsorganisatie / aansturing en operatie in eigen beheer

Bij grotere organisaties is er vaak sprake van een ‘volwassen’ facilitaire afdeling met aansturing van verschillende afzonderlijke facilitaire teams. Kenmerkend is dat een uitvoeringsorganisatie ook zelf de strategische en tactische aansturing doet en dat er een uitgewerkt beleid en uitgewerkte processen (zouden moeten) zijn. In de praktijk is deze afdeling bezig met de dagelijkse werkzaamheden is daarmee de druk op de aansturing onevenredig hoog. Er is weinig ruimte om die verbeterslagen te maken. Hierdoor is het verloop hoog en de klanttevredenheid een uitdaging.

4. Uitvoeringsorganisatie met single service / multi service

Een variant op de uitvoeringsorganisatie met alles in eigen beheer is het uitbesteden van één of meerdere diensten aan één of meerdere toeleveranciers. Het voordeel is dat hiermee het risico van planning, aansturing en ontwikkeling van medewerkers bij een externe partij wordt neergelegd. Er ontstaat ruimte voor het uitwerken van processen en sturen op strategie en tactiek. Daar komt dan wel contractbeheer bij en het werken met derde partijen maakt directe aansturing van deze teams of medewerkers lastig. Daarnaast wordt de administratieve druk groter.

5. Regieorganisatie met single service / multi service

Bij een regieorganisatie ligt de ‘knip’ hoger. De strategische aansturing blijft volledig in eigen beheer. De tactische aansturing gaat deels over naar een toeleverancier. In deze situatie worden naast operationele afspraken ook tactische afspraken gemaakt en kan er meer gestuurd worden output in plaats van input. In deze constructie blijft er sprake van aansturing van externe leveranciers en daarmee geen directe aansturing van de teams. Contractbeheer gaat per dienst of leverancier en daardoor blijft de administratieve druk onverminderd hoog. Ook is er weinig tot geen grip op het sturen op klanttevredenheid.

6. Regieorganisatie met managing agent

Door de strategische aansturing in eigen beheer te houden en gebruik te maken van een managing agent, worden sommige taken eenvoudiger. De managing agent verzorgt een groter deel van de tactische aansturing op basis van de uitgewerkte strategie en operationalisatie daarvan. De managing agent ziet toe op een goede uitvoering van de contracten en beheert de eventuele service desk. Daar staat tegenover dat contractbeheer en de administratieve druk bij de opdracht gevende organisatie blijven. De kosten nemen mogelijk toe door gebruik te maken van een managing agent. Naast de uitvoerende dienstverleners is er nu namelijk ook nog sprake van een derde partij die tussenlaag vormt.

7. Regieorganisatie met contracting party

Een variant op managing agent is contracting party. Hierbij ligt het contractbeheer ook bij de managing agent. De contracten worden afgesloten via de managing agent op basis van de strategie en de tactische uitwerking. Dat betekent minder risico en administratieve druk op het operationele en tactische aspect. Het betekent ook dat de opdracht gevende organisatie nog minder grip heeft op de operationele teams, op de aansturing van deze teams en daarmee op de KPI’s die zijn afgesproken met directie.

8. Regieorganisatie met integrale dienstverlener

Die grip komt terug door samen te werken met een integrale dienstverlener. De knip zit op hetzelfde niveau. De tactische aansturing gaat ook hier deels over naar een toeleverancier. Het grote verschil zit in het feit dat deze de diensten direct aanstuurt. De contactpersoon van de leverancier van integrated facility management kan de tactische aansturing meteen omzetten naar operationele aansturing en daarmee volledig afstemmen met de strategische en tactische doelen van de opdracht gevende organisatie. Bijkomend voordeel is de taakintegratie en flexibiliteit die een integrale dienstverlener kan bieden. Op één locatie en over meerdere locaties heen. Het kan wel nog steeds een belasting zijn als deze deels tactische aansturing over verschillende locaties heen plaatsvindt. Dan is een demandorganisatie voor beide partijen wenselijker.

9. Demandorganisatie met single service / multi service

Voor een demandorganisatie geldt dat de knip hoger zit. Nu worden de tactische en operationele aansturing volledig uitbesteed. De vraag is dan of single service of multi service contracten dan echt van toegevoegde waarde zijn. Natuurlijk zijn er goede afspraken te maken met de afzonderlijke leveranciers, maar dan werken de afzonderlijke diensten nog steeds in een eigen silo én met een eigen contract. Op tactisch niveau is er nog wel oog voor het belang van de medewerkers van de opdracht gevende organisatie. Direct daar op sturen in de operatie is onmogelijk. Die grip loopt altijd via een account manager. Ook de onderlinge afstemming tussen verschillende leveranciers staat of valt met de bereidheid van deze partijen. Van taakintegratie is vanzelfsprekend geen sprake.

10. Demandorganisatie met managing agent

Datzelfde geldt ook voor een demandorganisatie met een managing agent. Eigenlijk voegt de opdracht gevende organisatie een extra managementlaag toe om de toeleveranciers op tactisch niveau goed aan te sturen. Daar komt dan mogelijk wel het voordeel van een centrale servicedesk bij. De medewerker hoeft niet voor elke afzonderlijke dienst naar een apart loket. De vraag is of een managing agent hier aan wil beginnen. Er zijn namelijk veel afhankelijkheden en de daarmee samenhangende risico’s. In het ergste geval wordt de managing agent van beide kanten verantwoordelijk gemaakt voor verminderde medewerkerstevredenheid, verminderde dienstbeleving of (te) lange doorlooptijd van servicetickets.

11. Demandorganisatie met contracting party

Hoewel het samenwerken met een contracting party het contractbeheer vereenvoudigt, blijven de nadelen van gebrek aan grip op de toeleveranciers en de uitvoering van de dienstverlening. Er is geen direct contact met de partij die uiteindelijk de diensten uitvoert en bij meerdere dienstverleners is de dienstverlening vaak niet goed op elkaar afgestemd. Daarvoor staat ook de contracting party te ver weg van de facilitair medewerker. Als deze überhaupt iets aanneemt van iemand anders dan de werkgever zelf.

12. Demandorganisatie met integrale dienstverlener

Waar een integrale dienstverlener bij een regieorganisatie tactisch en operationeel van toegevoegde waarde is, integrale dienstverlener bij een demandorganisatie dat op strategisch niveau. Het volledige facilitaire bedrijf wordt aangestuurd en uitgevoerd door één leverancier door een vast team. Per locatie is er een locatiemanager die locatie kent en de tactische en operationele aansturing doet. Op strategisch niveau heeft de opdracht gevende organisatie één aanspreekpunt en legt de KPI’s vast voor het facilitair bedrijf. Wijzigingen of veranderingen zijn eenvoudig door te voeren door de korte lijnen naar en binnen dit facilitair bedrijf. Het aanspreekpunt van integrale dienstverlener is tevens een persoonlijk strategisch adviseur op het gebied van workplace management, huisvesting, workplace experience, fysieke en mentale welzijn, veiligheid en sociale en ecologische duurzaamheid.

De 12 manieren waarop u facility management kunt inrichten in uw organisatie

In dit artikel hebben we de 12 manieren waarop u facility management kunt inrichten in uw organisatie besproken en uitgelegd waar u rekening mee moet houden. De keuze is afhankelijk van de omvang van de organisatie en het strategische belang van werkplekbeleving en medewerkersbeleving. Als u zoekt naar een strategische samenwerking, eenvoudige aansturing en consistentie binnen en tussen de verschillende diensten, dan is een compacte demandorganisatie en een samenwerking met een integrale dienstverlener de beste manier. Het biedt eenvoud, flexibiliteit en is volledig ingericht om te werken met KPI’s gebaseerd op uw outcomes.